调整销售大区，成为奇瑞新一任销售公司总经理马德骥8月份上任以来的第一个动作。

　　“大区制已经恢复，奇瑞目前的销售情况正在好转。”9月11日，奇瑞汽车新闻发言人金弋波告诉记者，“恢复大区制是要实现决策前移，统分结合。”

　　经过调整之后，奇瑞之前在全国的11个大区变为10个。原有的东南大区撤消，该大区包含的浙江和福建分别划给华东和华南。原京津大区中的天津区划给华北大区，将北京区和内蒙古区合并为京蒙大区。

　　除了地域上的划分调整，十个副总级别以上的领导亲自挂帅大区，各自负责一个大区。目前，除了马德冀之外的其他销售副总，已经陆续奔赴各个大区，奇瑞的终端正在经历一场以扩大销量为第一要务的“跃进”。

　　决策前移

　　实际上，在马德冀上任之前，奇瑞高层已经决定恢复大区制，大区制的恢复表明奇瑞高层营销思路的变化。

　　在销量大幅扩张的时候，经销商承担了更多的职责，大区的功能弱化，原销售公司总经理李峰取消了大区制，收回常驻人员，将销售公司分成了四个部，分管不同的车型。

　　与此同时，李峰还推行了督导制，每个月对4S店进行检查，帮助经销商查漏补缺，提高自身管理能力。“减少了大区这样一个层级，李峰时代强调的是全国统一作战，统一管理，以及地区层面的执行能力。”分析人士认为。

　　奇瑞恢复大区制最为根本的原因是，老产品时间太长，新的产品迟迟没有出来。而在新产品出来之前，目前奇瑞只能在终端上做一些文章，于是旨在根据不同市场情况，采取不同的市场策略和资源供给的大区制在适当的时候重新恢复。

　　经销商是孤立的、单个的、弱小的，对经销商进行支援，加快反应速度，也是恢复大区的重要原因。

　　对于经销商来说，大区制恢复最实质的变化是，原来的“飞行督导”恢复为“地区驻点”。“与其他企业相比，奇瑞确实有必要设立地方办事处和常驻机构，这对我们经销商是很有帮助。”奇瑞成都经销商告诉记者。目前奇瑞在成都地区有4个经销商，奇瑞在成都的销售情况一直排在全国前三。

　　业内人士认为，随着李峰的离职，奇瑞强势销售老总时代也宣告结束。作为奇瑞营销模式的开拓者，李峰时代最突出的特点就是分网销售和对经销商的压力管理，在销量快速增长时期，特别强调的是统一管理，各个区域自主能力和灵活应变能力降低，恢复大区，更加倚重于销售团队整体的实力，强调团队作战、灵活应变，是奇瑞高层营销思路新的变化。

　　“奇瑞今后要实行督导与大区相结合的模式，统一的督导不会弱化，大区的管理要进一部加强。”金弋波强调，“大区制的调整只是一个表面变化，实际上我们是想借此推动前方市场的销售，增加对二三级市场的关注。”

　　资源不足

　　受整体市场低迷的影响，目前奇瑞内部的压力巨大。

　　接近奇瑞的有关人士告诉记者，作为奇瑞的主力车型，旗云以往的单月销量在7000-8000台的水平，而目前每月只能销售3000-4000辆，本来月销量过万的QQ，现在每月的销量仅为6000-7000辆。“海外市场近年18万辆的目标也许能够完成，但是国内市场30万的目标确实很困难。”

　　来自中国汽车工业协会最新的统计数字表明，前8个月，奇瑞汽车的销量为251737，排名第六，8月份单月的销量为20428辆，排名下滑至第八位。

　　“在快速增长期掩盖下的根本问题暴露出来了，奇瑞控制市场的能力、快速反应的能力，还需要加强。”业内人士认为。

　　奇瑞的分网销售就是一个问题。在销量快速增长的时候，分网销售对代理某一产品的经销商，在产品营销方面有一定的保护作用，而且保证了经销商对代理品牌的专注和市场投入的持续，同时在发展下线网点的时候，在政策上有延续。“经销商敢于投入，而不是会担心他人得利。”一位赞同分网销售的经销商告诉记者。

　　奇瑞分网初期，北京最大的奇瑞4S店诚信达当时被分到了旗云，这个车型当时销售不佳，是块烫手山芋。而诚信达绞尽脑汁推出各种营销政策，硬是靠这一款车存活并且有了利润。“分网销售后经销商摆脱了一味打价格战的套路，开始通过差异化的营销打市场，从那时起我们走上了正路，营销能力也有了不断进步。”该店老总随后表示。

　　但是，在市场放缓的情况下，由于奇瑞的资源是有限的，分网销售也在一定程度上束缚了经销商手脚，削弱了经销商的盈利能力。“资源不足成为迫切的问题。李峰也曾经在今年的经销商年会上表示，两年以来给经销商的资源有限。”另一位奇瑞经销商告诉记者。